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中国软件三十年:秩序的瓦解与重建

发布日期:2022-12-25 网站维护

起势很快,但头开得不好。

在徐少春创立金蝶(kingdee)的时候,用友(yonyou)已经走过了 5 年光阴。

在那之前,刚过完 24 岁生日的王文京,拉着公务员同事苏启强在中关村成立了用友(yonyou)财务软件服务社。当时大多数企业仍然靠手工记账,王文京想让他们通过使用软件,搭建自己的财务系统。就像比尔・比尔·盖茨(Bill Gates 全球最大软件公司微软创始人之一,主席)发誓要在 23 岁前赚上 100 万美金一样,他给自己定下的规划是十年赚到 3000 万。

回想上世纪 90 年代初,张朝阳刚刚赴美留学,史玉柱还在卖保健品,求伯君十多万行代码的 wps 吸引了雷军,徐少春借 5000 块钱开的爱普软件公司,还没有改名金蝶(kingdee),快速扩张的亚信在美国(United States)纳斯达克(nasdaq)刚刚上市。IBM(IBM InternationalBusinessMachineCorp 国际商业机器)、惠普(HP)、微软(Microsoft)紧随 Oracle 陆续进入中国,在那个黄金遍地的年代,他们都把目光瞄准了这片热土。

后来东软、金山、用友(yonyou)、金蝶(kingdee)的名字流传开来,恒生、广联达、讯飞等后起之秀也都拿到融资,以用友(yonyou)、金蝶(kingdee)为首的本土软件厂商,甚至声称能和国际巨头 SAP 分庭抗礼。就像《Silicon Valley(硅谷)之火》里说的:历史已经验证(Validation),未来人们购买软件将和购买计算机本身一样平常。由于软件的经营比硬件更容易启动和赢利,销售软件正成为一项规模庞大的经营活动。

2005 到 2015 的 10 年期间,中国劳动力成本上升 5 倍,C 端市场流量红利锐减,消费级互联网(Internet)企业开始布局 To B,IDG(IDG InternationalDataGroup 国际数据集团) 合伙人牛奎光曾在公开场合中提到:“IDG(IDG InternationalDataGroup 国际数据集团) 资本很早就投了金蝶(kingdee)、富达等企业服务公司,后来发现中国互联网(Internet)的发展远快于企业级服务的发展,所有做企业软件的公司加起来都不如做互联网(Internet)公司产生的利润多。”

如今,30 多年过去了,徐少春先后砸了笔记本个人电脑(PC)、服务器、办公室、办公椅,还有做了 20 多年的 ERP 和企业数字化单体架构的“烟囱”。从 DOS 转向 Windows,再转型做企业 ERP 软件,随着美国(United States) SaaS 模式的成功,国内厂商开始追赶模仿,金蝶(kingdee)的整个产品战略也转向了金蝶(kingdee)云。

但问题是,多次转型并没有兑现徐少春那句“2010 年跻身世界应用软件十强”的豪言。曾经拿过 IDG(IDG InternationalDataGroup 国际数据集团) 2000 万元人民币投资的金蝶(kingdee),此后便很少获得新融资。“基本没有资本市场(capital market 又称长期资金市场)再关注我们了。”当时的总经理(manager)吴荣海表示。

再看国外,诸如 AWS、Salesforce、Workday、Figma、Zoom 等已经占据企业服务半壁江山,还有 Notion、Calendly、Airtable 等垂类新星。老牌软件厂商也开启了轰轰烈烈的云转型,比如微软(Microsoft)、IBM(IBM InternationalBusinessMachineCorp 国际商业机器)、Oracle,始终保持着自己的独特竞争力。

当下,据网站(网站维护)分析,金蝶(kingdee)、用友(yonyou)的经历,也算是中国企业服务市场发展的一个缩影。老玩家和新选手似乎都陷入了同一种窘境:它并不像《Silicon Valley(硅谷)之火》描述的那样“更容易赢利,成为一项规模庞大的经营活动”,甚至在 B 端市场的成熟度远远落后于欧美,这样的差距,逐渐成为全行业的一道哑谜。

01、做得很快,但头开得不好

多年以前,微软(Microsoft)亚洲研究院的王坚说服马云做 YunOS,靠的主要是“平台概念”4 个字。

他想推进阿里巴巴在移动领域的平台战略,这和时任首席战略官的曾鸣看法一致,“阿里巴巴这么大的公司,不要只想做 Killer App。如果能把第三方应用放进平台,那这个平台就是 Killer App。”他的意思是,单靠某个大应用撑不起阿里巴巴的增长,应该有开放平台接入更多的第三方应用。

但 YunOS 和云计算(cloud computing)不完全是一码事,对前者,王坚的云计算(cloud computing)业务能得到马云承诺每年投资 10 个亿,坚持 10 年,很大程度上是因为王坚帮他算清楚了,阿里巴巴到达足够体量所需的算力和对存储端的投入。

但 YunOS 的指向并不一样,王坚认为在未来的“云管端”时代,手机操作系统(缩写:OS 即Operating System,)将成为无可替代的“管道”存在,里面流动的是几何级倍数的大量用户数据。然而,YunOS 并不像移动互联网(Internet)那样是看得见的趋势,所以得到的支持并不多。直到与宏基分手的 2012 年,即使马云再度力挺,但大势已去,YunOS 的故事停在了 2017 年。

虽然 YunOS 失败了,但“平台概念”却成了互联网(Internet)的主基调,这个说法延续至今,就成了所谓的“生态概念”。

和多数Silicon Valley(硅谷)型创业的公司不同,诞生在校园里的 脸书(Facebook),一开始只是为了方便交朋友;Slack 让用户告别邮件Email,通过群聊协同工作;包括近些年火起来的 Zoom、Notion、databricks 等。学院派、车库公司有很多,他们成立之初就带着强烈的目的性,先发现问题、获得灵感,并尝试解决,从小的垂类一直生长成巨头,他们并不崇尚生态。

但在国内,情况就不太一样了。

市场的不对称竞争一直在加剧。尤其对于今天(2022年12月25日)的互联网(Internet)来说,因为边际成本趋近为零,所以在刚开始时,就考虑到之后的有可能大规模发展的潜能。大厂虹吸效应之下,创业公司面临的往往是被并购、或者被参股,比如近几年字节收购黑帕云,阿里巴巴(Alibaba)战投商汤科技、寒武纪。

这直接导致了,相比国外软件是为了让用户更好地完成工作,国内互联网(Internet)大公司的入局,更像是为了抢风口占市场。前者是技术驱动,后者看中对行业的重新改造,叫得上名字的阿里云(阿里云创立于2009年,是全球领先的云计算及人工智能科技公司)、腾讯(Tencent)云等产品,往往是靠着雄厚背景立足,然后快速占领市场。

2015 年的时候,阿里巴巴(Alibaba)和用友(yonyou)签署战略合作协议。

根据协议,用友(yonyou)旗下多款产品逐步迁入阿里云(阿里云创立于2009年,是全球领先的云计算及人工智能科技公司),在云上向企业提供 SaaS 化的服务。但这对于创业公司来说,并不一定是好事。如果自己本身的产品够好,销路也不错,并入大厂平台,如果能卖出去,就要考虑让利;如果卖不出去,平台没有用户流量,就没有加入的必要,这是销售体系上出了问题,加上大厂的挤压,垂类公司很难有活路,也就很难有创新(Creative)。

当下,据网站(网站维护)分析,早在 2013 年,微软(Microsoft)就和世纪互联达成合作,由后者代为运营 Microsoft(Microsoft 微软) Azure 和 Office 365,SAP 和电信共同推进 SAP 云产品在中国落地,2016 年 Oracle 和腾讯(Tencent)云签署合作协议,为国内企业提供企业级云计算(cloud computing)服务。百度(Baidu)大力投入的 Al 布局中,DuerOS 语音开放平台和阿波罗自动驾驶(Automatic Operation)系统,也都属于 to B 领域。

企业服务市场在 2016 年的再度爆发,SaaS 模式则作为整个产业的趋势,产品的本质在于服务,过去作为传统软件公司,金蝶(kingdee)卖的是软件许可,转型云服务提供商,就意味着卖软件订阅服务,要凭借完整的用户体验来盈利。

所以在 2017 年砸掉 ERP 的时候,徐少春的内心是忐忑的。

互联网(Internet)大厂纷纷卡位,阿里巴巴、腾讯(Tencent)、华为(huawei)、浪潮(Inspur)等云服务巨头加大企业云服务市场的拓展力度。反观老牌软件厂商则要重新打磨从 0 到 1。徐少春坦言,相比传统企业在应用互联网(Internet)、云计算(cloud computing)、大数据等技术不及时和低效,互联网(Internet)大厂的技术、现金流、研发人才更有优势。这无形中加剧了市场和信息的不对称。

02、转型慢,销售难

“在砸的前几天,我彻底想通了,一定要砸。因为 ERP 的概念、思想、理念已经有很大改变,企业和人都在快速变化,它肯定不会适应未来的需求。”徐少春后来说到。

从盈利角度来看,客户从一次性付费买断,改为 saas 模式的交年费,单次缴纳的金额减少,但是只要有持续的续租,那么收入将会长远可观。但回到金蝶(kingdee)身上,市场教育阶段的难点还很多。

举个例子,过去我们大多用的西方管理思想或模式,现在发现这些都不灵了,虽然有技术,但是企业的管理流程甚至还停留在上世纪。徐少春认为,公司的管理需要被重构,这时就不仅需要去集合各类数字技术,设计新业务模式,满足个性需求,更底层的是怎么让这些客户接受,并愿意花钱购买。

所以我们深挖了金蝶(kingdee) 2017 年之后的业绩,发现除了增长仍难达到预期之外,费用也持续高涨。2017-2021 年财务报告(财报)显示,为了获取新客户,金蝶(kingdee)不得不加大销售激励,费用主要集中在销售推广费用,即员工薪资。销售费用率分别为 54%、53%、49%、42%、42%,平均 48%。期间传统产品陆续停售,但表现在新业务上,并没有明显的转化。

ROI 的背离很能说明问题:销售费用蚕食盈利能力,越是加强云转型,反而亏损越多。

从业务来看,中小型客户高成本支出,和大型客户的增长乏力,是金蝶(kingdee)亏损的主要原因。针对中小微企业市场的产品,虽然能带来营收上升,但考虑到后者平均生命周期过短,付费意愿较低,并不等于盈利增加,同时金蝶(kingdee)还不得不要持续拉新和维护,来维持营收增长。

如果转向客户生命周期长、复购能力强、续费率高的大客户,又需要前期的大笔投入。林波是金蝶(kingdee)的 首席财务官(CFO),两年前他曾在财务报告(财报)会上坦言:“2022年我们有签了不少有影响力的大客户群体,有一些企业,因为各种安全管理因素,我们甚至要租用新的办公场所,贴近客户来服务,所以整个交付成本提高很多。”

但即便砸下大笔投入,大客户的增长也十分缓慢,原因可能在于,美国南方公司(SOUTHERN)的金蝶(kingdee)身边更多是中小民营,大企业又要高定制化服务,方案复制性有限,就很难持续,在服务大客户上,金蝶(kingdee)不比北方的用友(yonyou)有经验,更不必说 sap、Oracle 等老牌国际巨头的领先优势。

都说一部金蝶(kingdee)创业史,半部中国软件史。

但有分析师经过计算调整后的扣非净利润发现,金蝶(kingdee)实际上已经连续亏损了十几年,累计额度超过 31.88 亿。2022年上半年的财务报告(财报)显示,金蝶(kingdee)营收 21.97 亿元,同比增长 17.32%,归母净亏损 3.56 亿元,亏损同比扩大 43.66%。

无独有偶,从 2020 年起,用友(yonyou)的营收增长也放缓,净利不升反降。2022年上半年,预计净亏损将达到 2.43 到 2.73 亿元。营收微涨,利润陡降,用友(yonyou)市值一度蒸发超过七百亿。

当退居幕后的王文京再度出山,激进强推用友(yonyou)的资本运作,实际效果却收效甚微,彼时作为中国最大的软件公司金山,市值还不到微软(Microsoft)的 1%。

03、能将就,就继续用着

国内软件付费意识不强的问题,由来已久。

像早期卡巴斯基、瑞星等杀毒软件,一直是靠收取年费获取收入,但谁也没有想到,360 会通过免费的策略迅速杀入,并占领了安全软件市场;在微软(Microsoft) Office 套件山寨遍地时,总部却放任这种行为很长时间,目的是为了间接提高覆盖率和培养使用习惯。当人们免费盗版软件用惯了,就更不愿为看得见摸不着的软件付费。

某种程度上来说,这对厂商来说的确是一种商业策略。

另一方面,因为人均收入更高,加上市场培育,国外能更早习惯为图书、音乐、影视等各方面付费。上世纪八十年代,为了更高效、快捷(FASTEXPRESS)地监管企业运营,以“抠门”著称的沃尔玛(Walmart 美国沃尔玛百货有限公司 世界500强企业中居首位)创始人山姆沃尔顿,愿意花费 2400 万$(美元)建立卫星通讯系统,甚至拿出全年预算的 1/4,发射了一颗私有商用卫星。

每周六早晨,他都会进入卫星设备室查看打印的结果,准确了解本周的销售情况,沃尔顿说:“技术和分销是沃尔玛(Walmart 美国沃尔玛百货有限公司 世界500强企业中居首位)得以发展壮大和维持控制的重要构成因素。”

但有国内某小微企业员工透露,除了付费意愿,考虑到用诺顿正版一年就 10 好几万,用个金山词霸都要 3、4 万一年,还有用 Lotus Notes 单一个用户名年费就 5000 多,大企业配一套软件系统甚至动辄百万千万。

太贵了。

所以对于公司来说,与其主动尝试去买一套软件,思索能给自己带来哪些提高,国内大部分公司更倾向于,发现缺了什么就补一下,能将就使用就继续用着。

但也说明了,其实一些新产品,能提供的并不是颠覆式创新(Creative),它的功能和解决方案可能在产品出现之前,市场上已经有公司在用了,后者就没必要重复付费。另一种情况,比如像钉钉、企业微信(WeChat)、飞书这类内部经验孵化出的产品,有些不是产品不好,而是不一定适合当下的市场环境,跳过从 0 到 1 的规律,走得太快并不一定是件好事。

如今国内市场存在大量的同质化竞争,可能一开始是为了占领市场,也可能是为了做大做全,但核心都不是为了更好地服务用户。

但反过来想,面对数量多、分布广的各色企业,他们要的多但给的少。这样一来,最好的选择可能并不是一款产品多细多深,只求功能都能覆盖,至于个性化的需求,可以交给 IT 集成公司生态合作伙伴去做。拥有全国销售网络,进行规模化实施,对于大而全的巨头们来说,可能是最好的解法。

一旦国内市场上同类的垂直软件和服务多了,又难免打价格战,所以定价模式就很粗犷,时间长了一直亏损,并不是长久之计,此时如果靠大公司快速兼并收购,市场迅速出清,但这是一件好事吗?

答案显然是否定的。

04、销售的过程需要持续且有细节

和以上认知不同的是,同样在这个赛道的 SAP,它的产品定价体系却是行业里最复杂的,尤其在转型云服务以后,定价更复杂。举个例子,2020 年,SAP 定价相关合约条款长达 186 页。如果不经过专门的培训,没有人能够轻易通过报价文件学会怎么报价,但是 SAPERP 定价的复杂度并没有影响它的世界领先。

以 SAP 的旗舰(Pilotide)产品 S4HANACloud 为例,它的价款主要这几个方面构成:用户访问授权、数据访问的接口使用权、基础设施收费和附加解决方案。

其中,访问授权除了年费模式,SAP 也卖永久授权。当然每年也必须要支付一定比例的技术支持费用;如果交年费,续租要保证年化 3.3% 或不低于当地 CPI 涨幅。授权收费虽和用户量直接相关,弹性很大,但 SAP 还有一定的底价要求。反观国内同类的产品大多数只收取这部分费用,而 SAP 依靠议价能力,还有三个层面的叠加费用。

除此以外,SAP 的数据接口付费只针对于第三方产品,但这项费用起步价就是 2.4 万欧元(Euro),超过访问限额后,就需要额外付费。SAP 提供了覆盖企业运营管理所有环节、需求差异的超级 ERP 全家桶,所以,假如需要对接第三方应用访问庞大的对象,恐怕再大的公司也会心疼。

这也是全家桶能够交叉销售的一个原因。

国内也有类似做法,但一般只收取固定接口费用,很少会有访问计量。虽然 SAP 的定价因过于苛刻被指责,但据说近两年 SAP 只提供折扣让步,并没有取消这种方案。

2000 年的 Salesforce 定价简单至极,但现在的定价表可能比 SAP 还要长。Oracle 和微软(Microsoft)的企业软件产品定价表也是不花个几天时间看不明白。SAP 在跟客户斤斤计较 API 访问收费,国内常常做出买三年送三年甚至免费的“促销”,价格竞争让掉的营收和利润,本就难以被忽视。

归根结底,产品和客户多元了,定价就不可能那么简单干脆。传统的销售职能场景,卖了多少和业绩指标和收入息息相关,所以更重视售前,关注怎么把产品卖出去。但 saas 产品的销售是持续的续约和续费模式。

简单来说,用一天,就一天不能断销售,整个过程渗透在产品和服务体系的每个和环节中,追求的是客户成功,实现共赢。这时,对于企业本身来说,你不能再把业务押在销售人员上,更不能幻想一只销售铁军就可支撑整盘棋,即使你有独立销售团队,他们与其他部门也是高度链接的。

之前有用友(yonyou)离职的销售员工在网上指出:“销售做项目,如果说来自各方面的阻力是 100,那么客户占 20,友商占 20,余下 60 全是内部竞争 (资源牵制,后台牵制,分销直销竞争,直销之间抢单、破坏)。”这就不是个好现象。

多年前的一次晚宴上,GE 的 首席执行官(CEO) 段小缨问熊晓鸽:中国有很多伟大的公司和巨型国企,为什么没有出现为企业提供服务的大公司,尤其是提供软件服务的大公司? 熊晓鸽说,国有企业很大程度上仍是 IT 技术的用户,而没有真正投入很多精力去开发 IT 技术; 另一方面,中国 VC 把投资重点放在了 to C。

如今,中美 GDP 差异已经缩小,国内企业数量也远大于美国(United States),但美国(United States)企业软件市场的规模却是国内的十几倍。

但原因可能不是当年熊晓鸽说的那样了。

本文来自微信(WeChat)公众号:新眸 (ID:xinmouls),作者:鹿尧,编辑:桑明强